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April 06, 2004

何が「勝ち組」を作ったのか(Computer World 2004年4月)

 インターネット業界で、「勝ち組」と「負け組」が鮮明になってきている。かつて90年代末から2000年初頭にかけて盛り上がったネットバブル時代、数多くのネットベンチャーが起業し、大きな話題を呼んだ。だが4年後の今、その多くが消滅し、一部の勝ち残り組だけが我が世の春を謳歌しようとしている。
 インターネットの世界で、いったい何があったのだろうか。いったい何が「勝ち組」と「負け組」を分けたのだろうか。

 まず最初に、ベンチャーを起業した30歳代のA氏の苦い体験談から、お聞きいただこう。
 A氏とその友人たちが、ネット企業を設立したのはネットバブル崩壊から間もない時期だった。この時期はIT不況の真っ最中で、バブルを煽ったベンチャーキャピタル(VC)が次々と撤退し、すぐれたビジネスモデルがあっても資金が集まらないと言われていた。だがA氏らは幸運だった。ある大企業関連のVCであるT社がA氏の会社の技術力に目をつけ、出資してくれることになったからである。
 T社は当時、百億円規模の資金を投資組合方式で集めており、この資金の有望な出資先を求めていた。当初、A氏の会社に対して4億円の投資が行われた。
 A氏のビジネスは当時、時代を先取りするモデルとして注目を集めていた。ブロードバンドが普及する暁には、多くの収益をもたらすと思われた。だがA氏が起業した当時、まだソフトバンクグループの低価格ADSLサービス「Yahoo!BB」もサービスインしておらず、ADSLの料金は5000~6000円と高止まりしていた。2004年の現在は普及率1000万世帯を越えているADSLも、当時は10万世帯程度にしか普及していなかった。ブロードバンドはまだまだ「近い将来」の話でしかなかったのである。
 ブロードバンドのビジネスは、スケールメリットが存分に生かされる世界だ。逆に言えば、普及率が臨界点を突破していなければ、ほとんど利益は上がらない。このためブロードバンドの普及途上では、どの企業も持久戦を強いられることになる。つまり資本を投下して技術開発を行い、安い料金でユーザーを集めて知名度を上げ、来るべき日に収穫を得られるようになるまでじっと我慢しなければならないわけだ。
 A氏の会社も、ブロードバンドがまだ離陸していない状況の中で、苦しい持久戦を強いられた。そして10億円あまりの累損赤字を出し、追加投資の必要に迫られたのである。
 この段階で、ベンチャーキャピタルのT社は追加出資に応じることを決め、担当者はA氏にこう話した。
 「現時点で、9億円の資金をあなたの会社のために用意してあります。だがすべてを投資すると、あなたの会社をわが社が子会社化してしまうことになる」
 出資比率が20%を超えると、出資先は子会社とみなされ、連結会計の対象になってしまう。T社はこれを避けようとしたわけだ。そして担当者は続けた。
 「9億円のうち追加出資は6億5000万円にし、残り2億5000万円は融資ということにしましょう」
 つまり6億5000万円だけは投資のかたちでカネを流し込み、残り2億5000万円は借金ということになったのである。A氏の側はこの時点まではT社を全面的に信頼していたから、この提案にすぐに応じた。
 だがこの直後、驚くべき急転直下がやってくる。A氏の会社を担当していたT社の社員3人が、相次いで退職してしまったのだ。社内で何が起きたのかは、今もわからない。だがかわりにA氏の担当となった新スタッフは、A氏を呼び寄せるといきなりこう告げたのである。
 「とりあえずあなたの会社の案件は終わりにしたい。うまく終わらせる方法をあなたの方で考えてくれませんか?」
 株の売却先を用意しろということなのだろうか。呆気にとられたA氏に追い打ちをかけるように、新担当者はこうも言った。
 「それから追加で融資した2億5000万円。あれはもちろん借金なんですから、早急に返済していただけますか?」
 この後、A氏と新担当者の間は当然のように険悪な関係となり、激しい言葉の応酬が繰り広げられた。挙げ句に、新担当者はこんなことまで口走ったという。
 「カネが返せないんだったら、持ってる株を全部置いて出て行け! 企業資産も全部だ!」
 A氏はこの当時を振り返って話す。「何の説明もなく、いきなりカネをどーんと流し込んできたり、引き上げたりする。そこにどんな戦略があり、どんな計算の上に行われているのかと言った説明はまったくなかった。行き当たりばったりでやってるとしか思えない」
 A氏とケンカになった新担当者はVCの親会社からやってきた人物で、ネットベンチャー企業の動向にもVCの手法にも特に詳しくはなかったという。「そんな人物がVCと称し、起業家の命運を握ってしまっているのです。こうした状況の中で、起業を行うのは本当にたいへんです」とため息をつくのだ。

負け組を生んだ理由①ベンチャーキャピタルの責任

 日本のベンチャービジネス業界には、VCに対する恨み話はいくらでも転がっている。特にネットバブルの前後はひどかった。ちなみに日本のネットバブル崩壊は通説では2000年春、当時一世を風靡していた光通信の株価が暴落したころだったとされている。
 起業家B氏は、ベンチャーキャピタルY社についてこう証言する。
 「Y社から『10億円出資したい』という話があり、ビジネスプランについて説明をしてくれと言われた。わが社で取得していた特許申請やビジネスモデルについて詳細に記した資料を持って、Y社を訪問したんです」
 驚いたことに、用意された大会議室にはY社の幹部ら約40人が待ち受けていたという。しかもその中の誰一人として、B氏と名刺交換をしようとしない。B氏は緊張と不安感でいっぱいになりながら、みずからのビジネスプランについて事細かに説明し、具体的なデモも行った。Y社の幹部からは質問が数多く飛び出し、B氏は汗をかきながら説明に追われたという。
 だが出資話は、これで終わりだった。この後、Y社からは何の連絡もなかった。そのかわり――何とも驚くべきことに――しばらくしてY社のグループ企業が、B氏のビジネスとそっくりの事業をスタートさせたのである。
 B氏は言う。「ビジネスプランを盗まれたとは考えたくないが、名刺を出さないなど先方の態度も不可解で、怪しまざるを得ない。もし盗んだのだとしたら、これがVCのやることでしょうか」
 ネットバブル期に起業したB氏は、他にもいろんな経験をしている。たとえば総合商社系のVCでは、「うちのグループのロジスティクス(物流)を使ってほしい」と出資条件を言われたという。先方の担当者は「絶対と言うわけではないのですが、値段はかなり安いはずなので、必ず御社のためになります」と力説した。だが後で調べてみると、大手運送会社のサービスを利用する方がはるかにコストが安く、サービス内容も充実していた。B氏は憤然とする。
 「結局、彼らが望んでいるのはベンチャー起業を育てることなんかではなかったようです。とにかく自社グループの売り上げを上げることだけを考えて、実ビジネスとVCを結びつけて儲けようと考えているだけだった」
 こうした話は当時、ひんぱんに聞かれた。別のネットベンチャー経営者の証言。
「VCのグループ企業からコンサルタントを受けることを条件に出資をする、と言われた。そこでコンサルを受けることにしたんだけれど、その結果レポートはなんとA4判1枚の紙切れ。しかもその内容というと、グループ内のさまざまなサービスやロジスティクスを使えば、コストを下げられますという噴飯ものの内容だった」
 この当時は、こうした質の低いベンチャーキャピタルが雨後の竹の子のように生まれ、起業して間もないベンチャー企業各社を翻弄していたといっていいだろう。そしてその結果、日の丸ネットバブルは大きくふくらむ間もなく、あえなく崩壊してしまう。“負け組”を大量に放出する結果となったのである。

負け組を生んだ理由②“ニューエコノミー”という欺瞞

 ネット業界崩壊の原因を作ったのは、ベンチャーキャピタルだけではなかった。たとえばネットビジネスの専門家で、先ごろ急逝したアナリストの三石玲子氏は、ITベンチャーの失敗の「3点セット」として、次の項目を挙げている。
 「ITベンチャーであることを強調したがる」「ビジネスモデルあるいは技術から入り、顧客本位の創業動機ではない」「世の中の流れや顧客の気持ちに鈍感」
 また、経済の原則に関する奇妙な論理がまかり通ったのも、大きな原因のひとつだ。つまり「最初に最大のシェアを奪った企業だけが生き残ることができる」というニューエコノミーの法則である。この理論が幅を利かせるようになったのは、米マイクロソフトの成功という前例があったからだ。マイクロソフトはMS-DOSやWindowsなどでOSのデファクトスタンダードの座を奪い、二番手以下のメーカーの追随を許さなかった。「スタンダード」という地位がITの世界でいかにパワーを持っているのかを、マイクロソフトは身をもって示したのである。
 ニューエコノミーの法則のもとでは、トップ企業が市場を奪取した途端、二番手以下の企業はシェアをどんどん落としていくことになり、設備などそれまでの投資がすべて無駄になる。二番手以下は、全員が負け組になってしまうのだ。そうならないためには、あらゆる手を尽くして市場を奪い、トップに立つしかない――。
 この法則は1990年代末のネット業界を覆い尽くし、そしてさまざまなネットベンチャーはシェアを取るためにあらゆる手を尽くした。もっとも流行したのは、「まず無料でサービスを提供し、シェアを奪う」という方法だ。ありとあらゆるネットサービスが無料で提供され、ユーザーたちはインターネットという新しい世界を存分に楽しむことができたわけなのである。
 だが考えてみれば、この考え方がすぐに行き詰まってしまうのは明らかだった。あらゆる企業がすべて無料でサービスを提供すれば、どこか1社がシェアを奪うなんてことは不可能だ。逆に消耗戦に陥ってしまい、いつまで経っても売り上げがあがらないという不毛なスパイラルに入り込んでしまう。
 そもそもインターネットはエンド・トゥー・エンドの枠組みを持っており、すべてのレイヤーのプロトコルはすべて公開されている。自社が画期的なサービスを提供できたとしても、HTMLのソースさえ見られてしまうインターネットの世界では、他社に真似をさせないで独走する方が難しい。

負け組を生んだ理由③総合商社の焦り

 ネットビジネスの「負け組」には、実は総合商社系の企業が非常に多い。たとえば「マーケットプレイス」と呼ばれるビジネス。インターネット上に売り手と買い手の集まった市場のようなものを作り、商品を売買するという仕組みで、90年代末に商社がこぞって参入した。一時は100近いマーケットプレイスが乱立していたのだが、現在ではその多くが撤退してしまっている。
 総合商社でネットビジネスに携わった経験のあるC氏が話す。
 「90年代後半にインターネットビジネスが立ち上がり、『中抜き』という言葉が流行し始めたことに対し、商社はたいへんな焦りを感じていたんです。商社のビジネスというのは売り手と買い手を結びつける、いわば『中』の役割。中抜きされたのでは、自分たちの居場所がなくなってしまうと考えました」
 中抜きというのは、メーカーが直接インターネットを通じて消費者などに商品を販売することで、仲介業者が不要になっていくという考え方である。C氏が続ける。
 「そこで商社が考えたのが、ひとつはみずからマーケットプレイスを作って商社の存在価値を維持しようというもの。そしてもうひとつは、これまで商社が扱ってこなかったオンラインショッピングなどBtoCのネットビジネスに進出することで、この危機を何とか乗り切ろうという考え方でした」
 しかしマーケットプレイスはきちんとした事業計画も立てられないまま「とにかくネット時代だから始めよう」「今のうちに先手を打とう」とスタートしたものが多く、大半が失敗した。後者のBtoCのショッピングサイトなども同様で、「武士の商法」ではないが、多くの商社系サイトは「顧客の顔が見えていない」などさんざんにこき下ろされた挙げ句に撤退が相次ぐことになった。

勝ち組はどうサバイバルしてきたのか

 ネットバブル当時の熱狂的な起業ブームと比べれば、現在インターネットビジネスで「勝ち組」と呼ばれているのは、ほんのわずかな企業である。
 その代表的な存在は、「楽天」だろう。オンラインショッピングモールで他の追随を許さない存在に成長した同社の秘密は、いったいどこにあるのだろうか。
 ショッピングモールの「楽天市場」は開業当時、月額5万円という当時としては破格の低料金で出店者を募った。この時期、総合商社系の他のショッピングモールは利用料金を月額50~100万円に設定していたところが多かったのである。これでは地方の中小の店舗には手が出ない。だが楽天の三木谷浩史社長は、「地方にはターゲット顧客が見つけられないだけで、いい製品を販売している店がたくさんある。インターネットによってこうした店と全国の客を結びつけられれば、かならず多くのユーザーを集めるはずだ」と考え、低価格のサービスを打ち出したのだ。
 ただ低価格なだけでは、先に述べたような「無料で市場を奪う」という陳腐化されたニューエコノミー理論と何ら変わりはなかっただろう。だが三木谷社長は、そこに巧妙な仕掛けを盛り込んだ。月額料金を6カ月前払いの一括入金という方法にしたのである。1店で30万円。30社が出店してくれれば、一度に900万円のキャッシュが入ってくる。このカネを運転資金に回すことでスタート時の資金難を乗り切り、事業を徐々に軌道に乗せていくことができた。資金のほとんどは自己資金だったという。他のネットベンチャーの多くが、VCから多額の投資を受けておきながら、売り上げを得られるモデルも確立できないままどんどん資金を食いつぶしていったのと比べれば、その堅実な手法は際だっている。日本興業銀行(現みずほ銀行)出身らしいプロフェッショナルぶりと言えるだろうか。
 アスキーECやプロジーなどの買収で知名度を上げているライブドア(旧社名はオン・ザ・エッヂ)も、実に堅実な方法でネットバブル崩壊後の不況時代を生き残ってきた。同社は東大中退の堀江貴文社長が起こしたベンチャー起業で、当初はウエブ制作などを主な事業としていた。同社はネットバブルが過熱していたころに公募などでかき集めた資金を無駄に使わずにキープし、ウエブ制作という地道なビジネスで基礎体力をつけ、そして現在では数少ないネットの勝ち組として注目を集めるに至っている。
 堀江社長は「失敗したベンチャーの経営者は、ファイナンス(金融)がわかっていない人が多い。コスト感覚も非常に甘いところが多かった」と指摘する。実際、ライブドアのコストに対する考え方は、非常に明快だ。「投資すべきところにはカネを惜しまず、不要なところにはいっさいカネを出さない」とでも言えるだろうか。
 たとえば同社は、同じ20代の若い社員でも最大1500万円の年収差をつけているのだという。驚くべき話である。だが堀江社長は筆者の取材にこう話している。
 「無能な社員の給料を下げ、優秀な社員の給料を上げるという当たり前のことをしているだけだ。ただ一般の企業は中間管理職が『あいつは能力は低いけど、頑張ってるから給料を下げてやりたくない』と考えがち。わが社では私がみずから憎まれ役、悪者の役を一手に引き受け、自分自身で無能な社員に減俸を通告する。不況下で人材は余っている。よけいな人はいらない」
 あまりにもドライすぎるだろうか。だが米国でも日本でも、ネット企業の勝ち組は徹底的なコストカットを行っている。それが倫理的に正しいかどうかは別にして、こうした考え方の企業が今後は生き残っていくのは間違いないだろう。

「勝ち組」が「負け組」を呑み込んでいく

 勝ち組の企業は現在、負け組となって破たんした企業、経営危機に陥った企業などを次々と買収しつつある。
 たとえば楽天は検索ポータルのインフォシークやライコス、宿泊予約サイト「旅の窓口」、ネット専業のDLJディレクトSFJ証券などを次々と傘下におさめた。金融からポータルまでそろえ、「インターネット財閥」と呼べるほどの規模になりつつあると言っていいだろう。最近では神戸のJリーグチーム「ヴィッセル神戸」を買収し、トルコから人気サッカー選手のイルハン・マンシズを招聘して話題を呼んだ。ライブドアも同様で、2002年ごろからベンチャー企業など10数社を立て続けに買収している。
 両社に限らず、勝ち組企業によるM&A(企業の合併・買収)はここ数年、急増しているという。東証マザーズなど新興株式市場に上場しているネットベンチャーが行ったM&Aの数は、毎年数十パーセントずつ増えているという統計数字もあるようだ。経営不振に陥ったベンチャーが大手企業に買収されるケースが多い一方で、特定分野に強いベンチャーが大企業のリストラ対象部門や未公開企業を買収する動きもあるという。
 この背景には、商法が改正されて株式交換による買収が可能になったこともあるようだ。株式交換のスキームを使えば、買収する際に巨額のキャッシュは不要だからである。
 それにしても、なぜこれほどまでに買収が活発に行われているのだろうか。ライブドアの堀江社長は、こう話すのである。
 「ネットバブルで失速した企業が、2002年ごろから安価に放出されるようになってきた。これからがインターネットビジネスの収穫期だというのに、たいへんもったいない話だと思う。秀逸なビジネスモデルを持っている企業も多いので、きちんとコスト計算を行い、体制を立て直せば黒字化することは簡単にできる」
 勝ち組が負け組を買いあさる――そんな構図ができつつあるようだ。たとえば(ちょっと混乱しそうな話ではあるが)ライブドアの社名のもととなった旧ライブドア社は、旧オン・ザ・エッヂが2002年11月に買収した。旧ライブドアは、1999年に設立された無料ISPである。ユーザーがインターネットに接続するたびに電話回線の通話料の一部を販売手数料として電話会社から受け取るモデルを構築し、会員数も150万人に達していた。だが設備や人件費のコスト増などで黒字化が果たせず、売却先を求めていた。これに旧オン・ザ・エッヂが乗ったのである。
 旧ライブドアは設立以来、約70億円もの資金を投下したといわれている。これを旧オン・ザ・エッヂは、わずか1億2000万円で買収したのである。負け組企業は、どこも破格値で売りに出されている。旧オン・ザ・エッヂはアスキーの電子商取引部門であるアスキーECも買収しているが、この値段は何と約500万円だったという。アスキーというのれん代を考えただけでもたいへんな破格値であることがわかる。
 さて、旧ライブドアを買収した旧オン・ザ・エッヂは、コスト押し上げの要因となっていたアクセスポイントを見直し、東名阪で別々の通信会社と契約していたのをすべて破棄して全国一律のサービスを提供している低価格通信会社と契約を再締結した。また古いネットワーク機器類や外部サービスなども見直し、最大半額という安い値段でリースなどを契約し直したという。さらに約30人いた社員を全員解雇し、新たに送り込んだスタッフ5人で運用を続けさせた。これによって年間2億円以上かかっていた人件費が、わずか2500万円に抑えられることになった。
 こうしてコストを10分の1程度にまで引き下げ、買収した月に早くも単月黒字化を果たしてしまったのである。
 ネットバブル時に立ち上がったベンチャーの多くは、VCから流れ込む潤沢な資金に目がくらみ、厳密なコスト計算もしないままドンブリ勘定の会社経営を行っていたところが少なくなかった。月商数千万円規模なのに、港区内に月額300~500万円もの家賃を払って高級オフィスを構えているところもあった。そうした会社は秀逸なビジネスモデルを持っていても、結果的には破たんし、そして勝ち組企業に買い取られていっている。ブロードバンドがようやく普及の臨界点を突破し、これからネットビジネスが全開になろうという時期なのに、負け組の起業家たちは再出発の資金さえままならない状況にある。勝ち組たちが次々と会社を買いあさり、巨大化していくのを指をくわえてみているしかない。
 かつて19世紀末、アメリカで自動車産業が花開いた時期があった。一時は数千社が乱立していたとされる。だが世紀が変わるころから淘汰の波が押し寄せ、合併・買収・破たんなどによって数はどんどん減り続け、やがて「ビッグ3」と呼ばれるGM、フォード、クライスラーの3社に統合していった。これと同じことが100年後の今、インターネット業界で起きつつあるのかも知れない。

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